Netflix: und Blockbuster

Zwei Arten, einen Film zu leihen

Blockbuster lebte von Kunden, die spontan entschieden: Sie liehen, worauf sie gerade Lust hatten, meist eine Neuerscheinung. Netflix bot etwas anderes. Die Filme kamen als DVD mit der Post, nach Christensen, Raynor und McDonald erst einige Tage nach der Auswahl. Für die typischen Blockbuster-Kunden war das schlechter, und zwar genau in dem Punkt, auf den es ihnen ankam.

“When Netflix launched, in 1997, its initial service wasn’t appealing to most of Blockbuster’s customers, who rented movies (typically new releases) on impulse.”

„Als Netflix 1997 startete, war sein erstes Angebot für die meisten Kunden von Blockbuster nicht attraktiv, die Filme (meist Neuerscheinungen) spontan ausliehen.“Übersetzung: disruptiv.info

Genau das machen die Autoren zum Kennzeichen disruptiver Innovationen: Sie gelten zunächst bei den meisten Kunden des Etablierten als unterlegen („initially considered inferior by most of an incumbent’s customers“). Eine Unschärfe nebenbei: HBR 2015 lässt Netflix 1997 starten, laut Wikipedia ging der Dienst erst 1998 an den Start. Dass der DVD-Versand schon 1997 begonnen habe, ist daher ungenau.

Wen Netflix zuerst erreichte

Ganz ohne Kunden war das Angebot nicht. HBR 2015 nennt drei Gruppen: „movie buffs who didn’t care about new releases, early adopters of DVD players, and online shoppers“. Das waren Filmliebhaber, denen Neuerscheinungen gleichgültig waren, frühe Besitzer von DVD-Playern und Menschen, die gern online einkauften. Die Filmliebhaber legten auf Neuerscheinungen ohnehin keinen Wert und damit auch nicht auf Blockbusters Stärke, die Neuerscheinung sofort zur Hand zu haben. Die beiden anderen Gruppen passten zum Format, der DVD, und zum Vertriebsweg.

Das ist der Mechanismus der Theorie: Etablierte verbessern ihr Angebot für die anspruchsvollsten Kunden und übersehen dabei andere Segmente. Disruptive Neulinge beginnen genau dort.

Low-End oder New-Market?

Nach der Definition von 2015 beginnt jede disruptive Innovation an einem von zwei Footholds (Einstiegspunkten): am unteren Ende eines bestehenden Markts oder bei Nichtkunden, die bisher ganz verzichtet haben (Low-End und New-Market). Welcher der beiden es bei Netflix war, sagt HBR 2015 nicht ausdrücklich; als Beispiele nennt der Text für Low-End Ministahlwerke und Discounter, für New-Market das Transistorradio und den PC.

Unsere Einordnung: Mehr spricht für Low-End. Die drei Gruppen werden nicht als Nichtkunden beschrieben, die bisher auf Filme verzichtet hatten, sondern als Kunden, deren Wünsche Blockbuster nicht in den Mittelpunkt stellte. Sie nahmen ein Angebot in Kauf, das bei der sofortigen Verfügbarkeit schlechter, für sie aber „gut genug“ war. Wer den Versanddienst als eigenes, neues Wertschöpfungsnetz liest, kommt eher zu New-Market. Für das Urteil ist das unerheblich: Beide Einstiege erfüllen das Pflichtkriterium.

Ein anderes Geschäftsmodell

„Disrupters often build business models that are very different from those of incumbents“, heißt es in HBR 2015: Disruptoren bauen oft ganz andere Geschäftsmodelle als die Etablierten. Bei Netflix ist das gut zu sehen: Versand per Post statt Ausleihe in der Filiale, ab September 1999 laut Wikipedia im Monatsabo. Das Christensen Institute nutzt Netflix als Beispiel für drei Bausteine eines disruptiven Aufbaus: ermöglichende Technik („enabling technologies“), ein neues Geschäftsmodell („innovative business model“) und ein passendes Wertschöpfungsnetz („coherent value network“).

Der Aufstieg: Streaming ab 2007

Den Weg in den Hauptmarkt öffnete eine neue Technik. Im Januar 2007 begann Netflix nach eigener Darstellung, Filme und Serien direkt auf PCs zu streamen. Auch dieses Angebot war zunächst schmal: Die Pressemitteilung zum Start nennt etwa 1.000 Filme und Serien im Streaming, gegenüber über 70.000 Titeln im DVD-Katalog.

“As new technologies allowed Netflix to shift to streaming video over the internet, the company did eventually become appealing to Blockbuster’s core customers … And it got there via a classically disruptive path.”

„Als neue Technologien Netflix den Wechsel zum Streaming über das Internet erlaubten, wurde das Unternehmen schließlich auch für die Kernkunden von Blockbuster attraktiv … Und es kam auf einem klassisch disruptiven Weg dorthin.“Übersetzung: disruptiv.info

Diesen zweiten Schritt verlangt die Theorie. Vollzogen ist die Disruption nach HBR 2015 erst, wenn Mainstream-Kunden das Angebot in großer Zahl annehmen („When mainstream customers start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred.“). Disruption ist ein Prozess, kein Merkmal eines Produkts.

Das Ende von Blockbuster

Blockbuster beantragte am 23.09.2010 Gläubigerschutz nach Chapter 11, so die New York Times. Vor dem Verfahren hatte die Kette laut Los Angeles Times 3.425 Filialen in den USA, 500 bis 800 davon sollten schließen. Christensen, Raynor und McDonald sehen die Ursache in der fehlenden wirksamen Antwort:

“Failing to respond effectively to the trajectory that Netflix was on led Blockbuster to collapse.”

„Dass Blockbuster nicht wirksam auf den Kurs reagierte, den Netflix eingeschlagen hatte, führte zum Zusammenbruch von Blockbuster.“Übersetzung: disruptiv.info

Dass Netflix Erfolg hatte, macht den Fall allerdings nicht disruptiv: „success is not built into the definition of disruption“, Erfolg gehört nicht zur Definition. Disruptiv ist der Fall wegen des Wegs. Was Etablierte in einer solchen Lage tun können, steht unter Was etablierte Unternehmen tun können.

Die 50-Millionen-Anekdote

Die bekannteste Episode des Falls wird meist so erzählt: Blockbuster hätte Netflix für 50 Millionen Dollar kaufen können und habe die Gründer ausgelacht. Belegt ist weniger. Nach Darstellung von Netflix-Mitgründer Marc Randolph kam es im September 2000 in Dallas zu einem Treffen mit Blockbuster-Chef John Antioco, bei dem der Preis für Netflix 50 Millionen Dollar betragen sollte. Die Geschichte stammt aus einer einzigen Quelle, Randolphs eigenem Buch That Will Never Work von 2019. Über Antiocos Reaktion schreibt er:

“John Antioco was struggling not to laugh.”

„John Antioco hatte Mühe, nicht zu lachen.“Übersetzung: disruptiv.info

In Randolphs eigener Fassung lacht Antioco also nicht, er muss sich das Lachen verkneifen. Für die Einordnung trägt die Anekdote wenig: Sie ist die Erinnerung eines Beteiligten, und die Theorie braucht sie nicht. Dass Etablierte auf einen Neuling am Rand kaum reagieren („tend not to respond vigorously“), ist nach HBR 2015 das typische Muster, nicht der Fehltritt eines Einzelnen.

Selbst durchgehen lässt sich der Fall im Disruptions-Check. Das Gegenstück, einen erfolgreichen Neuling, der nach Christensen nicht disruptiv ist, zeigt Uber; alle Fälle stehen unter Beispiele und Gegenbeispiele.

Quellen

1. Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald: „What Is Disruptive Innovation?“, Harvard Business Review, Dezember 2015. hbr.org
2. Wikipedia (englisch): „Netflix“, Sekundärquelle für Gründungs- und Startdatum. en.wikipedia.org
3. Netflix-Pressemitteilungen zum Streaming-Start und zu späteren Partnern (Selbstauskunft). Abdruck bei Anime News Network; PR Newswire
4. New York Times DealBook, 23.09.2010, zur Insolvenz von Blockbuster. nytimes.com; dazu Los Angeles Times
5. Marc Randolph: „That Will Never Work“, 2019, Auszug in Vanity Fair. vanityfair.com
6. Christensen Institute: „Disruptive Innovation“. christenseninstitute.org