Toyota und Honda: Einstieg von unten

Christensens eigenes Beispiel

Das Urteil stammt nicht von uns. Christensen beschrieb Toyota 2001 zusammen mit Thomas Craig und Stuart Hart in Foreign Affairs:^[1]

“In similar fashion, Toyota attacked the lowest tiers of the North American automobile market in the 1960s with its Corona model. Over time, this strategy created new growth markets. The cars were so simple and ultimately so reliable that they became second cars in the garages of middle-income Americans.”

„Auf ähnliche Weise griff Toyota in den 1960er-Jahren mit seinem Modell Corona die untersten Stufen des nordamerikanischen Automarkts an. Mit der Zeit schuf diese Strategie neue Wachstumsmärkte. Die Autos waren so einfach und am Ende so zuverlässig, dass sie in den Garagen von Amerikanern mit mittlerem Einkommen zu Zweitwagen wurden.“Übersetzung: disruptiv.info

Die Theorieseite des Christensen Institute erzählt es kürzer: ein „cheap, tiny subcompact“ namens Corona, den General Motors und Ford ignoriert hätten, weil sie große Autos für Wohlhabendere bauten.^[2] Ausführlich zeichnete Chandrasekar Iyer den Fall 2018 im Blog des Instituts nach.^[3] Christensens allgemeine Formel dafür, 2014 im Harvard Magazine: „The leaders get killed from below.“^[4]

Toyota ist damit ein Fall von Low-End-Disruption, wie die Ministahlwerke und die Discounter, die HBR 2015 als Beispiele dieses Typs nennt.^[5] Toyotas eigene Unternehmensgeschichte bestätigt den Weg, korrigiert aber Details.

Der Fehlstart: der Crown

Iyer lässt Toyota 1957 in die USA kommen. 1957 gründete Toyota dort aber erst die Vertriebsgesellschaft; der erste Export ging laut Toyota im Juni 1958 hinaus, 30 Crown Deluxe, der erste in die USA exportierte japanische Pkw.^[6][7] Der Crown scheiterte: zu wenig Leistung bei hohem Tempo, extremer Lärm, Vibrationen, verformte und gebrochene Teile. Im Dezember 1960 stellte Toyota den Export ein, die aufgelaufenen Verluste lagen über 1,42 Millionen Dollar.^[6][8] Nach unserer Lesart war der Crown nicht „gut genug“, sondern zu schlecht.

Der Einstieg: der Corona als Zweitwagen

Der Neuanfang war ein eigens für die USA entwickelter Corona. Muster gingen laut Toyota im April 1965 hinaus, in großer Zahl ab 1966.^[8][9] Zweitwagen wurden in Amerika gerade üblicher, und als solcher kam der Corona gut an. Die Exporte in die USA stiegen von etwa 4.000 Fahrzeugen 1964 auf 26.000 im Jahr 1967.^[9]

Detroit: ausgewichen, nicht untätig

Warum ließen GM, Ford und Chrysler, die großen drei (Big Three), Toyota gewähren? Iyer antwortet mit der Theorie der disruptiven Innovation: Detroit baute „large cars with powerful engines“, Toyota bediente die unteren Stufen mit zuverlässigen, sparsamen, kompakten und erschwinglichen Autos. Wer als Etablierter unten lieber flieht als kämpft, ebnet dem Neuling den Weg nach oben („asymmetry of motivation“, asymmetrische Motivation). Iyer schränkt selbst ein: Die Big Three „introduced their own subcompacts during this time“, brachten also eigene Kleinwagen, fuhren aber die Entwicklung kleinerer Autos zurück.^[3]

Toyotas eigene Geschichte datiert die Gegenwehr noch früher. Ab Herbst 1959 brachten die US-Hersteller Kompaktwagen wie Corvair, Falcon und Valiant, um dem wachsenden Absatz importierter Kompaktwagen etwas entgegenzusetzen. Die Verkäufe europäischer Importe brachen ein, und die meisten Händler, die neben US-Autos den Crown führten, wechselten zu diesen Autos.^[8] Die Formel der Theorieseite, GM und Ford hätten den Corona „ignored“, vereinfacht also. Eine Lücke sah Toyota trotzdem: Nach 1971 richtete es sein Programm auf Autos aus, „that users wanted but were not being supplied by American automakers“.^[11]

Der Aufstieg: Corolla, Camry, Lexus

Wo der Aufstieg beginnt, erzählen die Quellen unterschiedlich. In Foreign Affairs bekam Toyota unten Konkurrenz von Datsun (Nissan), Honda und Mazda und brachte, um die Margen zu halten, Modelle für anspruchsvollere Kunden: „first the Corolla and the Tercel, then the Camry, the 4Runner, and the Lexus, and finally the Avalon line.“^[1] Der Corolla ist dort der erste Schritt nach oben.

Iyer stellt ihn dagegen neben den Corona an den Einstieg: Beide, 1965 und 1968 eingeführt, hätten Kunden gewonnen, die für einen niedrigeren Preis kleinere Autos mit schwächeren Motoren akzeptierten.^[3] Toyota selbst positionierte den Corolla 1966 in Japan als Familienauto zwischen Publica (800 ccm) und Corona (1.500 ccm). In den USA kam er im April 1968 und brachte laut Toyota die Exporte erst richtig in Gang.^[10][11] Die gelesenen Quellen entscheiden das nicht; wir legen die Rolle des Corolla nicht fest.

Unstrittig ist die Richtung. Im September 1989 startete die Luxusmarke Lexus, laut Toyota auch, weil aufsteigende Kunden mangels Luxus-Toyota zu Mercedes oder BMW wechselten.^[12] Das ist der Zug nach oben (upmarket), den HBR 2015 als zweiten Teil des Prozesses beschreibt.^[5]

Zahlen mit Herkunft

Die Zahlen zum Ergebnis stammen aus zwei Quellen und lassen sich nicht zu einer Reihe verbinden. Laut Christensen Institute (Iyer 2018) sank der Marktanteil der US-Hersteller bei Pkw und leichten Lkw von 87 Prozent im Jahr 1970 auf 57 Prozent im Jahr 2005. Der Wortlaut nennt die US-Hersteller, nicht ausdrücklich die Big Three. Für Toyota nennt das Christensen Institute 2018 einen Anteil von 12,8 Prozent am US-Automarkt, ohne Jahresangabe („now“). Die dort verlinkten Quellen (Brookings, Wall Street Journal) haben wir nicht gelesen.^[3]

Toyota selbst nennt für seinen US-Marktanteil 6,1 Prozent 1988, mehr als 10 Prozent 2001 und 16,1 Prozent 2007. Beim Absatz überholte Toyota 2006 Chrysler und 2007 Ford, Platz zwei hinter General Motors.^[13] Nach den Kriterien von 2015 spricht diese Selbstauskunft dafür, dass die Disruption vollzogen ist: „When mainstream customers start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred.“^[5]

Es dauerte: Vom ersten Export 1958 bis Platz zwei 2007 vergingen fast 50 Jahre (unsere Rechnung). Nucor brauchte laut HBR 2015 mehr als 40 Jahre bis zum Umsatz der größten integrierten Stahlhersteller.^[5] Über die heutige Lage sagen diese Zahlen nichts.

Das Gegenstück: Hondas Super Cub

Hondas Lehrstück bei Christensen ist kein Auto, sondern ein Motorrad, und es zeigt den anderen Typ von Disruption. Stuart Hart und Christensen schrieben 2002:^[14]

“When Honda entered the U.S. market in the early 1960s with the Supercub, the product’s simplicity and low price meant that people who lacked the money or boldness to own a Harley Davidson could buy and drive motorcycles.”

„Als Honda Anfang der 1960er-Jahre mit dem Supercub in den US-Markt eintrat, konnten dank seiner Einfachheit und seines niedrigen Preises Menschen Motorräder kaufen und fahren, denen das Geld oder der Mut für eine Harley Davidson fehlte.“Übersetzung: disruptiv.info

Das ist New-Market-Disruption, der Einstieg bei Nichtkunden. Den Vorteil erklären die Autoren mit Hondas Herkunft aus dem verarmten Japan: Honda konnte zu Preisen Geld verdienen, die für die etablierten Marktführer unattraktiv waren.^[14] Laut einer Honda-Marktstudie von 1956 wurden in den USA nur rund 60.000 Motorräder im Jahr verkauft, Fahrer galten als „outlaws“.^[15]

American Honda startete laut Honda schon im Juni 1959, mit dem Super Cub als Honda 50 im Programm. In den ersten sechs Monaten wurden nur 170 Maschinen verkauft; die Amerikaner bevorzugten große Maschinen wie die von Harley-Davidson. Der Honda 50 kostete laut einem damaligen Mitarbeiter 295 Dollar, verkauft wurde er auch in Outdoor- und Sportgeschäften. 1963 warb Honda mit „You Meet the Nicest People on a Honda“.^[16]

Ob Honda später auch die Kernkunden von Harley-Davidson gewann, haben wir nicht erhoben; das Urteil stützt sich allein auf Hart und Christensen.

Was der Fall nicht zeigt

Toyotas Produktionssystem ist nicht die Disruption. Das Christensen Institute nennt die Just-in-time-Produktion ein Beispiel für Effizienzinnovation, bei der gilt: „Business models and targeted customers remain the same.“^[2] Ein eigenes Geschäftsmodell ist für Toyota damit nicht belegt (mehr unter Innovationsarten).

Das Urteil ist auch nicht unabhängig geprüft. Alle Belege stammen aus Christensens Umfeld: zwei Aufsätze mit ihm als Autor, sein Institut, das Porträt im Harvard Magazine. Sie stimmen überein, wie bei Tesla, sind aber nicht unabhängig. Toyota und Honda liefern Daten, kein Urteil. Was Christensens Bücher über beide sagen, haben wir nicht geprüft.

Tesla ist zugleich das Gegenmodell: Sein Ausgangspunkt lag laut HBR 2015 „in the high end of the auto market“.^[5] Wie es bei Elektroautos weitergeht, zeigt die Seite Elektromobilität; einen eigenen Fall prüft der Disruptions-Check. Erfolg allein beweist dabei nichts: „success is not built into the definition of disruption“.^[5]

Quellen

1. Clayton M. Christensen, Thomas Craig, Stuart Hart: „The Great Disruption“, Foreign Affairs, März/April 2001 (online 01.03.2001). https://www.foreignaffairs.com/articles/united-states/2001-03-01/great-disruption
2. Christensen Institute: „Disruptive Innovation“, Theorieseite, datiert 26.02.2024 (Corona; Innovationsart „Efficiency“). https://www.christenseninstitute.org/theory/disruptive-innovation/
3. Chandrasekar Iyer: „From Corona to Lexus: Toyota’s ascent (and why you should care)“, Blog des Christensen Institute, 26.03.2018. https://www.christenseninstitute.org/blog/corona-lexus-toyotas-ascent-care/
4. Craig Lambert: „Disruptive Genius“, Harvard Magazine, Juli/August 2014 (online 11.06.2014). Christensen-Zitate im Porträt; die Sätze über die Autohersteller stammen von Lambert. https://www.harvardmagazine.com/2014/06/disruptive-genius
5. Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald: „What Is Disruptive Innovation?“, Harvard Business Review, Dezember 2015. https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
6. Toyota: „75 Years of TOYOTA“, Abschnitt zur Gründung von Toyota Motor Sales, U.S.A. und zum Export des Crown. https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section9/item5.html
7. Toyota: „Toyota ‘Crown’ Turns 60“, Global Newsroom, 08.01.2015. https://global.toyota/en/detail/4886147
8. Toyota: „75 Years of TOYOTA“, Abschnitt zu den US-Kompaktwagen, dem Rückzug des Crown und dem Corona RT43L. https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section9/item5_a.html
9. Toyota: „75 Years of TOYOTA“, Abschnitt zum Export des Corona in die USA. https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/entering_the_automotive_business/chapter1/section5/item5.html
10. Toyota: „75 Years of TOYOTA“, Abschnitt zur Entwicklung des Corolla. https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/entering_the_automotive_business/chapter1/section3/item1.html
11. Toyota: „75 Years of TOYOTA“, Abschnitt zum US-Geschäft ab 1968 (Corolla, Importrang, Modellpolitik nach 1971). https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/entering_the_automotive_business/chapter2/section5/item4.html
12. Toyota: „75 Years of TOYOTA“, Abschnitt zum Start von Lexus 1989. https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/leaping_forward_as_a_global_corporation/chapter2/section3/item5.html
13. Toyota: „75 Years of TOYOTA“, Abschnitt zu Absatz und Marktanteil in den USA 1988 bis 2007. https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/leaping_forward_as_a_global_corporation/chapter4/section1/item1.html
14. Stuart L. Hart, Clayton M. Christensen: „The Great Leap: Driving Innovation From the Base of the Pyramid“, MIT Sloan Management Review, Herbst 2002 (online 15.10.2002). https://sloanreview.mit.edu/article/the-great-leap-driving-innovation-from-the-base-of-the-pyramid/
15. Honda: „Cub Stories“, Vol. 3, Teil 1 (Markteinführung 1958, Marktstudie, US-Pläne). https://global.honda/en/Cub/history/stories/vol3/p1.html
16. Honda: „Cub Stories“, Vol. 3, Teil 2 (American Honda ab 1959, Preis, Vertrieb, Kampagne 1963). https://global.honda/en/Cub/history/stories/vol3/p2.html