Theorie

Geprüft am · Herausgegeben von disruptiv.info

Disruptive Geschäftsmodelle: was sie ausmacht, mit Beispielen

Ein Geschäftsmodell ist nicht an sich disruptiv, sondern nur im Vergleich mit dem Modell bestimmter Etablierter. Nach den Kriterien von 2015 wirkt es disruptiv, wenn es einem Neuling den Einstieg unten im Markt oder bei Nichtkunden erlaubt und danach den Aufstieg, ohne die Kosten der Etablierten. Viele Geschäftsmodellinnovationen leisten das nicht.

Was ist ein disruptives Geschäftsmodell, und welches Beispiel verdient den Namen? Die Theorie der disruptiven Innovation hängt stärker am Geschäftsmodell, als ihr Name vermuten lässt. „Disrupters tend to focus on getting the business model, rather than merely the product, just right“, schreiben Christensen, Raynor und McDonald 2015: Disruptoren achten meist mehr auf das Geschäftsmodell als bloß auf das Produkt.[2]

Was ein Geschäftsmodell ausmacht: vier Bausteine

Grundlage ist der Aufsatz „Reinventing Your Business Model“ (Harvard Business Review, Dezember 2008) von Mark W. Johnson, Mitgründer der Beratung Innosight, Clayton M. Christensen, Professor an der Harvard Business School, und Henning Kagermann, laut Autorenangabe damals Co-Vorstandschef (co-CEO) der SAP AG.[1]

“A business model, from our point of view, consists of four interlocking elements that, taken together, create and deliver value. The most important to get right, by far, is the first.”

„Ein Geschäftsmodell besteht aus unserer Sicht aus vier ineinandergreifenden Elementen, die zusammen Wert schaffen und liefern. Das mit Abstand wichtigste ist das erste.“Übersetzung: disruptiv.info

Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann: Reinventing Your Business Model, Harvard Business Review, Dezember 2008
  1. Nutzenversprechen (customer value proposition). Ein Weg, „to help customers get an important job done“, Kunden bei einer wichtigen Aufgabe zu helfen. Daher die Nähe zu den Jobs to be done.
  2. Gewinnformel (profit formula). Der Bauplan, wie die Firma für sich Wert schafft, während sie Kunden Wert liefert: Erlöse, Kostenstruktur, Marge und wie schnell sich die Ressourcen umschlagen.
  3. Schlüsselressourcen (key resources). Menschen, Technik, Produkte, Anlagen, Vertriebswege und Marke, die das Nutzenversprechen beim Zielkunden einlösen.
  4. Schlüsselprozesse (key processes). Abläufe, mit denen sich Wert wiederholbar und in größerem Maßstab liefern lässt, samt „rules, metrics, and norms“: Regeln, Kennzahlen und Normen.

Die Teile hängen zusammen: Ändert sich ein Baustein stark, wirkt das auf die anderen und auf das Ganze.[1] Eine allgemeingültige Definition gibt es laut Gabler Wirtschaftslexikon nicht. Dort heißt das Geschäftsmodell eine „modellhafte Repräsentation der logischen Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw. Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann“.[4] Nicht zu verwechseln mit den vier Bausteinen ist das Business Model Canvas: Es stammt von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur (Wiley, 2010), nicht von Christensen.[8]

Geschäftsmodellinnovation: Definition und Grenze

Eine verbindliche deutsche Lexikondefinition für „Geschäftsmodellinnovation“ haben wir nicht gefunden, auch Gabler führt nur „Geschäftsmodell“. Johnson, Christensen und Kagermann ziehen aber eine Grenze: Ein neues Modell lohnt sich nur, wenn es nicht bloß für die eigene Firma neu ist, sondern „in some way new or game-changing to the industry or market“, also in irgendeiner Weise neu für Branche oder Markt.[1] Als Arbeitsbegriff von disruptiv.info heißt Geschäftsmodellinnovation deshalb: die vier Bausteine so neu zusammensetzen, dass das Ergebnis für die Branche neu ist.

Disruptiv ist damit noch nichts. Etablierte könnten oft neue Produkte schaffen, die Konkurrenten zusetzen („disrupt competitors“), ohne ihr eigenes Modell grundlegend zu ändern, schreiben die Autoren. „Disrupt“ steht hier im losen Sinn; die Kriterien der Theorie (Einstieg unten, anfangs schlechter, Aufstieg) wendet der Aufsatz nicht an. Wie das Wort im Deutschen neben „Geschäftsmodell“ steht, zeigen die Wendungen mit „disruptiv“.

Erzählt wird

Ein disruptives Geschäftsmodell ist jedes neue, radikale Geschäftsmodell.

Belegt ist

HBR 2008 trennt beides: P&G schuf neue Produkte ohne neues Modell, Hilti und Dow Corning bauten als Etablierte neue Modelle.[1] Disruptiv ist ein Modell nur im Vergleich mit dem Modell bestimmter Etablierter.[3]

Warum Disruption am Modell hängt, nicht an der Technik

Laut Christensen und drei Koautoren (2018) kamen Geschäftsmodelle erst später in die Theorie; 1995 hieß ihr Grundbegriff noch „disruptive technologies“. „The Innovator’s Solution“ (2003) erweiterte ihn laut demselben Aufsatz zu „disruptive innovations“, um Geschäftsmodellinnovationen zu erfassen. Christensen selbst nannte Disruption 2006, zitiert nach diesem Aufsatz, „not a technology problem; it was a business model problem“: kein Technik-, sondern ein Geschäftsmodellproblem.[3]

“Thus, technologies and business models go together—disruptive innovations must be evaluated relative to a firm’s business model.”

„Technologien und Geschäftsmodelle gehören also zusammen: Disruptive Innovationen müssen im Verhältnis zum Geschäftsmodell eines Unternehmens beurteilt werden.“Übersetzung: disruptiv.info

Clayton M. Christensen, Rory McDonald, Elizabeth J. Altman, Jonathan E. Palmer: Disruptive Innovation: An Intellectual History and Directions for Future Research, Journal of Management Studies, 2018

Ihr Beispiel: Für Versand- und Kataloghändler war das Internet erhaltend, sie verdienten damit mehr auf die gewohnte Art. Für Händler mit Ladengeschäften war es disruptiv, weil sie damit weder Kosten noch Abläufe verbessern konnten.[3] Ebenso im Finanzwesen: Robo-Advisor, also automatisierte Anlageberatung, sind laut einem Bericht des Christensen Institute von 2017 eher erhaltend („more sustaining than disruptive“), weil die Etablierten für eigene Angebote ihr Geschäftsmodell nicht aufgeben mussten. Online-Kredite nennt derselbe Bericht dagegen eine „disruptive threat“ für die bisherigen Kreditgeber, und zwar wegen des Modells: unten einsteigen, dann aufsteigen.[5] Disruption finde fast nie im alten Geschäftsmodell eines Etablierten statt, schreibt das Institut.[6]

Das Modell muss auch den Aufstieg tragen. Christensen und Koautoren sprechen wie andere von einem „extendable core“, einem ausbaufähigen Kern, der Neulinge ohne entsprechend höhere Kosten nach oben bringt. Den Hotels habe er gefehlt, Airbnb habe ihn „arguably“, also mit Vorbehalt, eingeführt.[3]

Disruptive Geschäftsmodelle: Beispiele mit Urteil

Die Urteile stammen von der Fallseite oder dem Kurzcheck. „Einordnung von disruptiv.info“ heißt: Keine gelesene Quelle wendet die Kriterien von 2015 selbst an.

Geschäftsmodelle mit Urteil nach den Kriterien von 2015
Fall Was am Modell anders ist Urteil Seite
Discounter (Aldi, Lidl) Wenige Artikel, aus dem Karton verkauft (so Aldi über sich); HBR 2015 nennt Discounter als Low-End-Beispiel.[2] disruptiv (für Aldi und Lidl: Einordnung von disruptiv.info) Discounter
Netflix Versand aus Verteilzentren, keine Säumnisgebühren, keine Filialen (Christensen Institute[7]). disruptiv Netflix
Ministahlwerke Laut Christensen Institute 20 Prozent Kostenvorteil gegenüber integrierten Hütten, keine Altanlagen, die ausgelastet werden müssen.[7] disruptiv Ministahlwerke
Online-Kredite Einstieg bei Krediten, die Banken unattraktiv finden, dann Aufstieg (Christensen Institute 2017). auf disruptivem Pfad (Stand 2017) Fintech
Kliniken mit festen Abläufen Standardisierte Abläufe für eine kleine, wachsende Zahl von Beschwerden statt der Hausarztpraxis als „solution shop“ (HBR 2015). auf disruptivem Pfad Gesundheit
Airbnb Plattform für private Unterkünfte mit Bewertungssystem, laut Christensen und Koautoren (2018) „arguably“ ein ausbaufähiger Kern. auf disruptivem Pfad Airbnb
Tata Nano HBR 2008 beschrieb ein neues Modell für Familien ohne Auto. Laut Christensen Institute (2020) bis 2015 nur 250.000 verkauft.[9] disruptiver Ansatz (Einordnung von disruptiv.info) Elektromobilität
iPhone Netzwerk aus App-Entwicklern und Nutzern; gegenüber dem Laptop disruptiv, im Smartphone-Markt erhaltend (HBR 2015). je nach Markt iPhone
Uber Ebenfalls eine Plattform, laut HBR 2015 aber ihrer Natur nach erhaltend („sustaining“): besser als Taxis. nicht disruptiv Uber
Robo-Advisor Bedienoberfläche auf bestehenden Anlagemethoden; die Etablierten bauten eigene (Christensen Institute 2017). nicht disruptiv Fintech
iPod mit iTunes Laut HBR 2008 ein neues Geschäftsmodell, kein Urteil über Disruption: Songs als „Klingen“, der iPod als „Rasierer“.[1] Er kam 2001 zu 399 Dollar, nicht erst 2003 mit dem Store. nicht disruptiv gegenüber MP3-Playern (Einordnung von disruptiv.info); Musik insgesamt: umstritten Musik
Hilti Werkzeugnutzung im Monatsabo statt Werkzeugkauf, für bestehende Kunden. nicht disruptiv (Einordnung von disruptiv.info) unten
Dow Corning (Xiameter) Eigene Marke ohne Extras, Mengenpreise, Verkauf über das Internet. nicht einordbar (Einordnung von disruptiv.info) unten
P&G Swiffer Neues Produkt im bestehenden Modell. nicht disruptiv (Einordnung von disruptiv.info) unten

Neue Modelle von Etablierten: Hilti, Xiameter, Swiffer

Hilti, Hersteller hochwertiger Elektrowerkzeuge für den Bau, verkaufte seinen Kunden die Nutzung statt der Werkzeuge, denn Bauunternehmen verdienen laut den Autoren nicht am Besitz von Werkzeugen, sondern an ihrem effizienten Einsatz. Bei Dow Corning sollte 2002 ein Team für das untere, zur Massenware gewordene Segment ein neues Geschäft aufbauen; daraus entstand die Marke Xiameter. Ihr Preis musste um 15 Prozent sinken. 2008 kamen laut den Autoren 30 Prozent der Verkäufe von Dow Corning online, vorher keine. Swiffer zählt P&G selbst zu seinen „disruptive market innovations“, er baute aber auf P&Gs bestehendem Modell auf.[1]

In allen drei Fällen baut ein Etablierter um, kein Neuling greift an. Nach den Kriterien von 2015 spricht das bei Hilti und Swiffer für erhaltend. Xiameter folgt dem Rat an Etablierte, das untere Ende mit eigener Einheit selbst zu besetzen; ohne angreifenden Neuling gibt die Theorie kein Urteil her. Einordnung von disruptiv.info, Stand der Fakten 2008.

Wann ein neues Geschäftsmodell nötig ist

Die Kurzantwort der Autoren: wenn sich alle vier Bausteine des bestehenden Modells deutlich ändern müssen. Fünf Umstände verlangen nach ihrer Beobachtung oft einen Wechsel:[1]

  1. Nichtkunden erreichen, denen bestehende Lösungen zu teuer oder zu kompliziert sind, „through disruptive innovation“. Beispiel der Autoren: der Tata Nano.
  2. Eine neue Technik mit einem neuen Modell umhüllen, wie Apple bei MP3-Playern.
  3. Den Job in den Mittelpunkt stellen, wie FedEx mit viel schnellerer, verlässlicherer Zustellung.
  4. Low-End-Angreifer abwehren („low-end disrupters“).
  5. Auf veränderten Wettbewerb antworten, wie Hilti, als „good enough“-Anbieter von unten am Markt knabberten.

Ausdrücklich um Disruption geht es nur im ersten und vierten Umstand, einmal aus Sicht des Angreifers, einmal aus Sicht des Verteidigers. Nach unserer Lesart beschreiben die anderen drei Geschäftsmodellinnovation, die ebenso gut erhaltend sein kann.

Ein Geschäftsmodell prüfen

Die letzte der vier Prüffragen von 2008 lautet: „Will the new business model disrupt competitors?“, wird das neue Modell den Konkurrenten zusetzen?[1] Nach den Kriterien von 2015 beantwortet sie der Disruptions-Check. Dort ist das Geschäftsmodell eine eigene Frage (Q4): Ein deutlich anderes Modell stärkt den Befund, ein ähnliches schwächt ihn, keines entscheidet allein. Vorher kommen Bezugsmarkt und Einstieg.

Quellen

  1. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann: „Reinventing Your Business Model“, Harvard Business Review, Dezember 2008. https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model
  2. Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald: „What Is Disruptive Innovation?“, Harvard Business Review, Dezember 2015. https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
  3. Clayton M. Christensen, Rory McDonald, Elizabeth J. Altman, Jonathan E. Palmer: „Disruptive Innovation: An Intellectual History and Directions for Future Research“, Journal of Management Studies 55 (7), November 2018, S. 1043–1078. https://dash.harvard.edu/entities/publication/fec35fc0-afa7-4d18-8cd0-a9db2f64c6c3
  4. Stefan Grösser: „Geschäftsmodell“, Gabler Wirtschaftslexikon. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/geschaeftsmodell-52275/version-275417
  5. Subhajit Das: „Banking on Disruption: Digitization, FinTech and the future of retail banking“, Clayton Christensen Institute mit Tata Consultancy Services, Juni 2017. https://www.christenseninstitute.org/wp-content/uploads/2017/06/Digitization-FinTech-and-the-future-of-retail-banking-1.pdf
  6. Christensen Institute: „Business Model Theory“, Theorieseite. https://www.christenseninstitute.org/theory/business-models/
  7. Christensen Institute: „Disruptive Innovation“, Theorieseite (Geschäftsmodelle von Netflix und den Ministahlwerken). https://www.christenseninstitute.org/theory/disruptive-innovation/
  8. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur: „Business Model Generation“, Wiley, Juli 2010. Verlagsseite bei Wiley
  9. Lincoln Wilcox: Beitrag zum Tata Nano, Christensen Institute, Blog, 19.11.2020. https://www.christenseninstitute.org/blog/3-lessons-for-innovators-from-a-tiny-cars-colossal-failure/